管理变革，从克服文化冲突开始

在变革结果出来之前，管理者都可以说自己已经推进了实践进程，改进了实践方式，并且实施了良好的管理方法。但是，管理者在工作中会遇到各种各样的障碍，这使他们不能将工作顺利地进行下去，事实也确实是这样。

只有具有开明的指导方针且意志坚强的领导者，才能坚持做他们认为必要且正确的事情。这种坚持不仅能使他们的方案得以落实，更能帮助他们的公司走出困境。

令我印象深刻的一件事，是当苹果公司的CEO蒂姆·库克宣布他的同性恋身份时，他的公司正处于冲击创造新的销售记录的季度浪潮的时候，他利用自己的地位为其公司创造了新的接受尺度，并在其它公司内产生了溢出效应。

他所采取的举措，让人们了解到每个团队的员工都应得到的基本态度和感受是什么样子的，但显然这不是任何苹果高层所认为的安全启动行动。虽然他在苹果公司工作了十六年，但这是蒂姆·库克第一次这么做，而且他还是公司唯一的首席执行官！

想要借鉴已有的经验，但不幸的是，在工作领域中，由于人们都在不断地强调要执行良好的管理行为，克服企业文化冲突的进程就显得非常缓慢。

1、克服文化冲突

我们现在试图解决由文化冲突导致的问题，就如同某人想要根除计算机的病毒一样。通过对计算机进行感应检测，该病毒可激活旨在抵制所应用提取文件的算法。我所提及的抵制算法中规定：“不要浪费宝贵的时间去提出不存在解决方案的问题。”这使我们难以处理企业文化冲突所造成的麻烦情况。

也就是说，受这种算法的不合理性以及缺乏实际解决方案的制约，在不能应对突发情况时，人们就会将有关这种文化的工作当作浪费时间的工作。这种做法不仅使问题变得非常模糊，还可能使我们根本找不到问题出在哪里。

事实上，大多数管理者意识不到企业文化的改变能够带来什么结果。他们也承认，由于很难确定自己会受到什么影响，他们自然就不积极参与变革，而是选择保持原始的状态。

2、了解领导与管理之间的区别

克服文化冲突的另一个难题是管理者在面对那些由工作文化导致的不良行为时，并没有清楚地了解领导与管理之间的区别。人们期望那些处在总裁、副总裁和董事长等高管职位的人能成为公司的领导者，他们要担任作为一个专注于大局并指导员工工作的角色。

大多数领导者每天都需要花费大量的时间来解决问题，检查个人和公司运营情况，并获取相关信息。他们也向大部分管理经理以及少量的工作人员直接下达命令，而这些人希望的是被领导者询问实际情况并得到他的指导。但是，他们并不能从领导者那里得到回应，大多数领导者只是习惯于做出指示，将其视为自己权力的体现。

和领导者一样，管理者也需要做出决策，而在进行决策之前，他们选择首先进行自我肯定。管理者应该花更多的时间来指导员工，以便员工能够顺利地完成工作，取得进步，进而获得成功。除此之外，管理者还有一项更崇高的责任：帮助员工完成工作，获得员工的认可并以实现企业的整体目标为基准，不断向前迈进。

要想实现良好的管理，管理者需要给予员工解决问题的空间，询问员工如何看待现实情况并且认真考虑员工的建议。与此同时，他们也要和员工讨论如何在实现公司目标的同时，实现员工自身价值。优秀的管理者也会向执行人员提供他们需要的资源和预算，并明确他们被授权的权限范畴。在任何情况下，良好的管理行为都始于管理者的询问，而非其声明和指示。

3、明确员工是否需要管理者的指导

其实，大多数管理者都知道他们要怎样做才能得到好的工作结果，他们也发现直接告诉员工需要做什么，要比解释自己或者公司的需求更有效。要做到这一点，管理者就需要花费时间来询问、教导员工，让员工按照自己的决策去做，以此来满足人们所谓的良好管理行为的教科书式要求。

而当员工的工作不受管理者影响的时候，很多管理者会变得焦虑不安，他们担心不受自己掌控的某些行动或决策会危及公司的经营成果，同时，也担忧自己所寻求的绩效被减少。

对员工来说，遇到特殊情况的时候，他们需要的是自我指导还是接受管理者的指导呢？

如果员工觉得选择自我指导就可以了，那么员工就需要考虑一下，管理者对掌控自己工作的需求程度以及与其个人的独特的反应等因素了。无论怎样，领导者和管理者都要明确，领导和管理都是满足公司需求的活动。让员工进行自我指导仅仅适用于管理资源或整合系统的时候，而当公司需要将员工分成若干个小组，让他们各司其职、共同完成任务的时候，管理者的指导就是必不可少的。

良好的管理不仅要求管理者成为受大家拥护并且愿意帮助他人完成抱负的团队成员，还要求管理者与员工进行敞开心扉的沟通，互相建立起足够的信任。管理者要做到让员工不必担心自己会对他们产生负面影响，从而引导他们说出自己工作的真实情况和真实想法。

如果一个人无法正确地认识到领导和管理二者的差别，这个人就会做出我认为缺乏常识的管理假设——认为人人都可以进行管理，这是非常荒谬的。同样，当没有人表达自己的不满，管理者就假定自己的管理行为是良好的，这也是十分天真的。

在现实生活中，有的管理者往往过于以自我为中心，在他们看来，明确别人的意见就会让他们觉得不安全。像这样的人绝对不会允许任何人分到一杯羹，就更不用说让别人决定公司的命运了。此外，员工向管理者直接报告工作进程和自己对工作的建议，不仅是为了得到肯定，更是想确保自己所做的，没有向管理者的权力发出挑战，与此同时，也表明自己没有抱怨管理者。

如果你被这些空洞的想法所吸引，那么，你很可能会认为我接下来要说的更加令人吃惊。

事实上，没有纯粹“最佳”的管理风格，每位管理者都有自己的管理风格，都在强调他们认为最好的方式，然后针对每个报告的独特倾向和需求进行调整。更重要的是，不管工作的重要性有多大，管理者们都会在指导员工这件事中投入不同程度的心力。

有一个相对简单的方法，能确定一个人希望得到什么样的管理，那就是询问这个人，他要完成什么，他在如何行事以及他为什么决定如此行事。如果这个人说他所采取的活动都是以公司需求结果为导向，那么，他本来的倾向很可能是希望实现自我指导。如果这个人是为了帮助他人完成任务，那么实际上你可以认定他的管理思想是正确的。但是，千万别一锤定音，因为还有其他可能，所以，在下定论前最好多问几次对方的想法。

高层管理者需要知道自己公司的情况，并了解他们要完成的任务是否已经具有所需的条件和良好的团队，自己的员工是否还需要接受指导。如果像我一直在争论的那样，领导者认为员工需要更多的他人指导，那么则由领导者提出一个变革管理的流程，并为参与该流程的管理者制定激励机制，对自己的下属进行指导。

总的来说，身为管理者，就要学会和自己的员工进行不断地沟通，明确员工的想法，看他们是否真的需要自己的指导。

4、做好消除企业文化障碍的准备

除非一些知名企业的领导人积极推动纠正工作场所错误思想的进程，否则企业文化一般不会发生大的变化。无论是用理论推理还是逻辑论证，结果都表明这种做法不会发生。改变整个社会的价值观始终是一件充满太多不确定因素的事情。

幸运的是，单个公司不必等待整个企业文化发生变化，它可以自由地决定自己要实施的管理行为，而其领导者也有办法获得自己想要的管理思路。但是，它需要一个有效的流程，更需要顶层领导做出很多切实可行的承诺。

5、打破陈规，做出改变

在与众多企业领导者合作的过程中，我参与了数十项变革管理的计划，还阅读了很多的报告。大多数合作都是以我曾经认为合理而现在看起来有缺陷的方式展开的。领导者以热情的态度来声明要开始自己公司的管理变革，换句话说，他们鼓励所有的推销员大肆宣扬他们的工作是积极的。

而事实上，多年来，我从来没有再回想过这种所谓的积极思考方法。但是，经过对工作停滞原因的思考，加上采访了一些热情度稍低的参与者之后，我最终找到了这种方法的巨大缺陷。

无论新的行为看上去有多么得合理有效，都不能期望这种行为能迅速达到自己想要的成果，领导者也不能有类似“这是一个绝妙的好主意，现在来实现它吧”的想法。

领导者要转变思维，改变行为，而不是坚持人们固有的思维方式和行为。管理变革不仅需要让公司所有人确信领导者的行事方式是正确的，能够让所有人从中获益，还需要人们让新的行为、计划合法化，也就是让他们从原有的思维中跳脱出来。

所以，到目前为止，当向领导者提出变革管理计划时，我都明确地提出要帮助人们打破陈规。我会建议将标准的沟通信息从“这是我们想要的和我们期望的好处”变成：

“这是我们之前做出的错误假设，以下是我们低估和忽略的一些方面。长久以来，我们都遗漏了一些问题，现在看来这是非常明显的错误，而这个错误导致我们没能找到更好的方法，以使工作取得进展。”

为什么要说出如此丢脸的事情呢？

因为进行管理变革不仅仅要求人们改变自身的行为，还要求他们跳出错误的、需要立即更替的思维。这需要公司的所有人克服心理障碍，而做到这一点他们必须靠自己，领导者能做的就是给予他们支持。

我认为，领导者在确定新的计划后，应该立即采取措施纠正、应对、隔离错误的想法和行为，这样才是既勇敢又明智的。称其勇敢是因为，这样做不仅代表领导者承认了人的易错性，并认可员工对其他公司做法产生的质疑，而称其明智则是因为其揭露了造成消极影响的逻辑思维。

在2000年那年，苹果公司就发生了这样一起倒退事件，开明的人力资源领导者要求立即停止绩效评估。不幸的是，他们并没有进行揭露本质的探讨。一半以上的工作单位的管理者，历时五年时间才恢复审查规则，部分单位还实施了未在全公司推行的额外员工分级计划。

综上所述，团队领导者想要调整工作流程，改变之前的做法和有缺陷的管理思想，他们必须要清楚地了解良好行为思维的逻辑。但在这之前，他们必须克服一点，那就是他们不知道管理者在此之前灌输理念的基础是什么，简单来说就是，领导者不知道管理者之前对员工提出了什么要求。而之前错误的思想也会一直存在，它并不会因新的决定而消失。